O que Aaron Ross ensinou para aqueles que desejam atingir a tão sonhada previsibilidade de vendas? Aaron Ross foi responsável dentro da Salesforce por criar um fluxo de trabalho voltado às etapas da oportunidade de negócio. A eficiência por trás desse conceito ainda é, e continuará sendo, muito relevante, pois trata os processos e etapas com rigor. Da forma como são estruturados os processos da "Máquina de Vendas", todos os profissionais e etapas são bem definidos e com responsabilidades claras. Além disso, o modelo permite escalar o processo com uma estrutura de custos previsível. Então, o que tem de diferente no modelo de Ross para os modelos funcionais de vendas utilizados por muitos nos diversos setores B2B? Vamos falar sobre isso.
Primeiramente, no modelo da Máquina de Vendas de Aaron Ross, parte-se da premissa que o Closer, Key Account Manager, ou cargo de Vendas na empresa não pode, de forma alguma, trabalhar com metas ou atividades voltadas para prospectar oportunidades. O vendedor deve trabalhar para fechar negócios, melhorar o relacionamento B2B e ser a pessoa que possui todo o mapa da estrutura da empresa do cliente. Hoje em dia, o Closer precisa ser, para sua empresa, uma espécie de Waze, que ao receber o destino e objetivo consegue entender a rota mais rápida e eficiente dentro do cliente para alcançar os resultados esperados.
Se a prospecção não pode ser feita pelo Closer, quem faz? Para a Máquina de Vendas de Ross, podemos dizer que depende. Existe o cenário em que o Marketing está trabalhando o inbound, através de site e redes sociais, e quando o lead é aquecido, o Market Response Rep. (MRR) trabalha com o contato. No fluxo de outbound, o processo é diferente: o Sales Development Rep (SDR), ou Outbound Sales Rep. (OSR), atua com outro processo, utilizando a metodologia chamada de Cold Calling 2.0.
O que diferencia o Cold Calling 2.0 do seu antecessor, Cold Call? É um processo que, pelas razões explicadas no livro, deve ter um fluxo constante e padronizado. Esse primeiro contato é uma investigação através de um e-mail, SMS, contato telefônico, ou um WhatsApp simples e curto perguntando quem seria a melhor pessoa para falar sobre o assunto "x". Simples até demais, certo? O ponto nessa fase é que a taxa de resposta, segundo Ross, varia muito pouco, ficando entre 5 a 12%, dependendo do perfil do mercado e cliente. Para a Máquina de Vendas, isso significa que, para cada 100 e-mails enviados pelo SDR, de 5 a 12 serão respondidos com o contato adequado para falar sobre o seu produto e serviço. Essa é a primeira etapa de um pipeline previsível para o fluxo de outbound.
A segunda etapa corresponde ao trabalho do SDR em entender se o lead realmente se trata de uma oportunidade que dá "match" com o produto ou serviço ofertado. Nessa etapa, Ross não comenta diretamente sobre o modelo de venda de Neil Rackham, o SPIN Selling, mas, para mim, essa seria a etapa em que o modelo encaixa perfeitamente. Entende-se que, nessa etapa, a qualificação da oportunidade deve ser feita para que a parceria seja duradoura. Muitos negócios de software possuem um Customer Acquisition Cost (CAC) elevado. Se comparado ao valor de um contrato de 12 meses, isso pode até transformar o balanço negativo em um primeiro momento. Para entender se os negócios realizados estão mantendo um balanço financeiro saudável, o CAC pode ser utilizado junto com o Life Time Value (LTV) para medir quanto tempo, em média, um cliente precisa ficar com sua empresa para começar a rentabilizar de verdade. Por isso, acertar se o lead é realmente uma oportunidade, ou não, é um trabalho importantíssimo. Ainda que o lead tenha certeza que precisa da sua solução, é trabalho do SDR ser crítico o suficiente para avançar ou não para uma oportunidade, reduzindo o CAC já no início e aumentando o LTV com essa filtragem.
O CAC é calculado com a soma dos gastos realizados para converter um lead em um cliente. Isso inclui gastos nas áreas de marketing, publicidade, vendedores, e outros gastos contidos na fase em que um lead está sendo trabalhado. No LTV, por exemplo, em software, é possível calculá-lo utilizando o ticket médio e o tempo médio com cliente retido na base. Esses parâmetros são valores macro e, se observados mais de perto, é possível deixá-los mais "granulares". Não sendo objeto deste artigo, o que passei até aqui ajuda a entender um pouco do trabalho que pode ser medido, quantificado e qualificado no processo da Máquina de Vendas de Ross.
Quando falamos em leads convertidos pelo SDR, a qualidade de sua classificação de leads pode ser vista na taxa de conversão dos Closers. Também é possível avaliar a assertividade quando o cliente se mantém na base por mais tempo. Como isso é visto? Através do LTV. Se o cliente fica mais tempo utilizando seus produtos e serviços, renova os contratos e o upselling acontece, isso naturalmente melhora o parâmetro LTV que falamos acima. O contrário também é realidade para uma baixa assertividade. Um lead convertido em oportunidade e posteriormente em cliente, mas que não possui o necessário para ver valor no seu produto e serviço, invariavelmente se tornará um churn em um curto espaço de tempo. Nota como as coisas se conectam? Se leads sem aderência real ao seu produto e serviço se tornam clientes, muitas vezes o gasto para adquiri-los é tão grande que, mesmo durante o período de tempo que eles estiverem com você, os seus gastos não pagarão os custos de aquisição.
Para aumentarmos a conversão de leads em oportunidades bem qualificadas, o trabalho do SDR precisa ter constantemente entradas de leads no seu pipeline. A quantidade de conversões estará diretamente conectada com o Ideal Customer Profile (ICP) do produto/serviço. Outro ponto muito importante é a busca pela Buyer Persona, aquela que verá valor direto na solução e também terá no mínimo uma influência na decisão de compra.
Dentro da Máquina de Vendas, o fluxo de trabalho dos SDRs é um dos que permite termos previsibilidade nas vendas. Em médio prazo, quando medimos a quantidade de leads e conversões em clientes realizadas, conseguimos prever com base na quantidade de leads de entrada quantos se tornarão clientes, ou até mesmo quantos leads precisarão ser adicionados no pipeline do SDR para atingir os resultados esperados. Esses números permitem também verificar a necessidade de mais membros para converter leads em clientes. Notem que os SDRs possuem tempo limitado durante o período de trabalho para buscar leads, encontrar a buyer persona, classificá-los, entregar a oportunidade para o closer e repetir todas as etapas. Assim, também é possível entender a quantidade de leads e SDRs necessários para conversão em um período determinado, seja uma semana, um mês, ou um ano. O que importa é que: mesmo que não se possa realizar todos os processos listados por Ross, ele sempre indica fazer o que é possível dentro do ambiente que estamos contidos e dos recursos disponíveis. Qualquer processo estruturado para atingir esse tipo de previsibilidade é melhor do que nenhum processo.
Essa estrutura de vendas possui diversos pontos que podem ser medidos. O importante para Ross é medir o que realmente impacta no final do negócio. Não é diretamente a quantidade de conversões de leads para oportunidades, ou a quantidade de negócios "fechados", apesar de serem importantes. Mais do que isso é saber se o cliente na base terá longevidade com você. Longevidade mostra diretamente que o SDR identificou um lead com aderência à solução, possivelmente um Pré-vendas entendeu a necessidade e modelou o que o cliente precisava, o Closer atuou de maneira rápida para fechar o negócio com o escopo adequado e o Customer Success ajudou no atingimento dos resultados esperados pelos clientes no período mais curto possível. O LTV colherá seus frutos quando todas as etapas são seguidas de maneira estruturada para o cliente atingir os objetivos dele e exclusivamente dele. Não sendo assim, a possibilidade de churn se torna altíssima. Aqui poderíamos falar um pouco do "Sucesso do Cliente", mas vou deixar para um outro momento por demandar um pouco mais de aprofundamento.